TOMASZ WRZESIEWSKI
Inspiracją do napisania artykułu było codzienne życie . Dla większości naszych klientów , u których prowadzimy wdrożenia , doradztwo czy szkolenia , temat ten stał się niezwykle aktualny . Obserwujemy pewną zmianę kierunku – przez ostatnich kilka lat wspieraliśmy firmy głównie w realizacji przełomowych , trudnych bądź zagrożonych projektów , rozwijaliśmy umiejętności prognozowania przyszłości , stawiania celów i określania ścieżki ich osiągania oraz wspieraliśmy we wdrożeniu zadań prowadzących do uzyskania zakładanych korzyści . I choć elementy te pozostają wciąż na liście priorytetów , to , cytując jedną z przedstawicielek organizacji , z którą współpracujemy od lat : „ obecnie nastąpiło przestawienie zwrotnicy – priorytet z ekspansji i innowacji zmienił się na oszczędzanie ”. W pełni to rozumiemy , pragniemy jednak zwrócić uwagę na istotny szczegół – odpowiednie zarządzanie nie polega na robieniu czegokolwiek , gdziekolwiek i jakkolwiek , byle tylko znaleźć tę przysłowiową zagubioną złotówkę . Musimy to robić mądrze . Czyli jak ? Należy skupić się na najważniejszych obszarach , mierzyć korzyści i porównywać je z nakładami , unikać zbyt dużego potoku działań otwartych ( WIP ), zarządzać przerobem projektów oszczędnościowych . Wszystko to wspiera dążenia do skutecznego wdrożenia zasad zarządzania portfelem projektów , które tym razem będą dotyczyć oszczędności , a nie działań prorozwojowych .
Skupienie się na najważniejszych obszarach – priorytetyzacja
Napiszę teraz coś bardzo niepopularnego , a być może nawet narażę się komuś . Nie ma nic gorszego niż tendencja do stosowania lokalnych działań optymalizacyjnych w firmie w ramach zasady „ teraz każdy
wszędzie oszczędza , ziarnko do ziarnka , a zbierze się miarka ”. Rozumiem i zgadzam się , że za tego rodzaju podejściem stoją pozytywne intencje . Niestety , bardzo często obserwuję , że wspomniane motywacje przynoszą bardzo złe skutki . Aby nie być gołosłownym , przytoczę przykład wdrożenia , które prowadziliśmy kilka lat temu przy okazji jednego z kryzysów , przez które przechodziła branża klienta . Firma X wpadła w panikę i wdrożyła pomysł pod tytułem „ minus 15 proc .”. Była to oficjalna strategia , ogłoszona przez prezesa , polegająca na wymogu obniżenia kosztów funkcjonowania każdego z działów firmy o 15 proc . Wszyscy dyrektorzy zostali zobowiązani do przedstawienia planu działań obniżających budżet działu o zadaną wartość i jego skutecznej egzekucji . Ponieważ słowa mają moc , jak obiecano , tak zrobiono . Rezultat , choć krótkookresowo odtrąbiony jako sukces ( rzeczywiście , koszt funkcjonowania organizacji został zredukowany ), długookresowo przysporzył firmie ogromnych problemów . Co się stało ? Najłatwiej oszczędza się na kosztach rozwojowych , szkoleniach , wsparciu administracyjnym i personelu . Osoby , które wyznaczały tempo rozwoju firmy i były jego gwarantem , zostały pozbawione pomocy ( redukcja zespołu wsparcia ). Skutkowało to tym , że wybitni specjaliści musieli przejąć na siebie znaczną część prostych działań , dotychczas realizowanych przez innych , co spowodowało wydłużenie procesów , obniżenie jakości działań oraz produktu . Rezultat był łatwy do przewidzenia – dalszy spadek przychodów i pułapka spadku rentowności w długim okresie przy jej krótkookresowym wzroście w pierwszym roku po wdrożeniu działań oszczędnościowych ( tempo rezygnacji klientów w wielu branżach jest wolniejsze niż tempo spadku zaufania do firmy i zadowolenia z jej usług ).
17