Production Manager
12
Doświadczenia w tym zakresie zdobywałem w jednej z fabryk korporacji z branży automotive . Liczba czynników oddziałujących na działalność tej branży jest ogromna , a ostatnie lata pokazują , że żadne constans nie istnieje . Wszystko wskazuje na to , że długofalowe planowanie , stabilność zamówień i załogi oraz dostaw komponentów odeszły do lamusa i należy pogodzić się z nową rzeczywistością . Nie można zatem biernie czekać , ale trzeba przygotowywać się na różne scenariusze . Bardzo powszechny , niemal w każdej branży , jest rozwój technologiczny , a rynek bardzo nachalnie oferuje mnóstwo rozwiązań poprawiających efektywność maszyn . Niestety , rozwój kompetencji pracowników nie jest już tak dynamiczny , a zakładam , że nikogo nie trzeba przekonywać , że to ludzie i wiedza są fundamentem sukcesu każdego przedsiębiorstwa . Stąd moje zainteresowanie tematyką skupiającą się na ich rozwoju , na szkoleniach i dostrzeganiu w porę luk i możliwości w zakresie rozwoju kompetencji . Organizacja tego procesu może być wspomagana także przez technologię , mam tu na myśli aplikacje wspierające zarządzanie kompetencjami . Technologia w tym konkretnym procesie to jednak nie wszystko . Należy podejść profesjonalnie do całego okresu „ opieki ” nad pracownikiem . Od rekrutacji przez onboarding i szkolenia stanowiskowe do zarządzania kompetencjami i rozwoju pracownika . Całościową analizę rozwoju pracowników rozpocząłem od budowy systemu szkoleń stanowiskowych w firmie z branży automotive . Metodyka szkoleń pracowników oparta na programie TWI skupia dużo uwagi na optymalnym rozwoju pracowników , liderów zespołów , kierowników . Tak szczegółowe i precyzyjne podejście do nabywania nowych umiejętności nie może pozostać bez umiejętnego budowania kompetencji i planowania rozwoju pracowników .
Budowa kompetencji
Kluczowe w szkoleniu i rozwoju pracowników jest określenie zakresu wiedzy , jaką należy posiąść na danym stanowisku . Mam tu na myśli zbudowanie pod jednym „ szyldem ” ( nazwą kompetencji ) pełnego zakresu , z którego należy przeszkolić nowego pracownika . Rozpoczynając od zakresu BHP ( w tym uprawnienia specjalne ), jakości czy podstawowej wiedzy z zakresu obsługi maszyn i sposobu wykonania zadania . Nie jest
Kluczowe w szkoleniu i rozwoju pracowników jest określenie zakresu wiedzy , jaką należy posiąść na danym stanowisku .
możliwe jednoczesne zapoznanie się , a tym bardziej przeszkolenie nowej osoby w jednym czasie , z całego zakresu umiejętności , jakie należy opanować na stanowisku . Potrzebne jest podzielenie wiedzy na etapy i przypisanie do nich dokumentów , z których będziemy szkolić . Wyobraźmy sobie szkolenie na stanowisku obsługi maszyny . Szkolenie dzielimy na pięć etapów : 0 proc ., 25 proc ., 50 proc ., 75 proc . i 100 proc . Poziom 0 proc . obejmuje szkolenie z zakresu bezpieczeństwa na stanowisku pracy , w tym np . ocenę ryzyka zawodowego i instrukcję obsługi maszyny . Wymogiem płynącym wprost z Kodeksu pracy jest szkolenie z oceny ryzyka zawodowego i przeszkolenie z zakresu bezpieczeństwa na stanowisku pracy . 25 proc . – instrukcja pracy , karta parametrów , karta walidacji , dodatkowo warunek minimalnego poziomu realizacji normy dla tego poziomu wyszkolenia . 50 proc . – instrukcja obsługi urządzeń kontrolno- -pomiarowych , instrukcja TPM , dodatkowo warunek minimalnego poziomu realizacji normy dla tego poziomu wyszkolenia . 75 proc . – instrukcja przezbrojenia , dodatkowo warunek minimalnego poziomu realizacji normy dla tego poziomu wyszkolenia i potwierdzenie poprawnego zaliczenia audytu kończącego proces szkolenia na danym stanowisku . 100 proc . – poziom zarezerwowany tylko dla instruktorów szkolących nowe osoby na danym stanowisku . Aby uzyskać ten poziom , należy przejść szkolenie dla instruktorów , podczas którego przekazywane są najlepsze sposoby przeprowadzania instruktarzu stanowiskowego w zgodzie z metodyką TWI . Przygotowanie procesu szkoleń stanowiskowych na podstawie powyższego przykładu przynosi wiele