Production Manager
18
Działając lokalnie i myśląc tylko w obszarze własnego działu , możemy osiągnąć poprawę w jego funkcjonowaniu , pogarszając parametry innych działów . Niewłaściwie obniżając wartość magazynu , możemy przyczynić się do wydłużenia terminów dostaw oraz zmniejszyć współczynnik kompletności zamówień . Zmniejszając koszt kontroli wyrobu gotowego , możemy radykalnie zwiększyć pracochłonność działań serwisowych . Mając na względzie powyższy przykład oraz dziesiątki podobnych , proponujemy : Wybrać obszary , które rzeczywiście wymagają intensyfikacji działań oszczędnościowych . Pamiętajmy , że brak takiej decyzji to również decyzja prowadząca do uruchomienia wielu nieskorelowanych , czasami sprzecznych ze sobą działań . Z pewnością warto też zaplanować te aktywności na osi czasu , aby uniknąć realizacji zbyt wielu działań naraz . Zweryfikować rzeczywisty wpływ działań oszczędnościowych na funkcjonowanie innych działów , wydziałów i jednostek w firmie . Nie możemy poprzestać na analizie skutków bezpośrednich . Jeżeli podjęte przez nas akcje mają pozytywny krótkookresowy wpływ bezpośredni na funkcjonowanie danego obszaru oraz negatywny wpływ długookresowy ( pośredni ) na działanie innych działów , bilans ten powinien być wnikliwie przeanalizowany , zanim podejmiemy decyzję o jego realizacji lub braku działań .
Pośredni wpływ negatywny
Zwiększenie liczby wyrobów wadliwych dostarczonych do klienta
Zwiększona liczba reklamacji
Bezpośredni wpływ pozytywny
Zmniejszenie częstotliwości działań inspekcyjnych
Zmniejszenie kosztów działu kontroli produkcji
Rysunek 1 . Pozytywny i negatywny wpływ danej decyzji na funkcjonowanie firmy
Przedstawiony przykład ilustruje jedynie różnicę między działaniami określanymi mianem lokalnych optymalizacji a projektami oszczędnościowymi , gruntownie przemyślanymi , szczególnie z punktu widzenia wpływu bezpośredniego i pośredniego . Rzeczywisty skutek zastosowania opisanych kroków powinien być następujący : 1 . Mamy dobrze zdefiniowane obszary , w których rzeczywiście będziemy prowadzić działania optymalizacyjne i oszczędnościowe , by móc się skupić na tych zadaniach , które naprawdę mają największy wpływ na funkcjonowanie firmy jako całości .
2 . Zatrzymujemy działania pozorne , które długookresowo i w szerszym horyzoncie powodują więcej szkód niż korzyści .
Pomiar korzyści versus nakłady
Gdy mamy jednoznacznie określone obszary , w ramach których prowadzimy projekty oszczędnościowe oraz jesteśmy pewni ich pozytywnego wpływu na funkcjonowanie firmy – w zakresie oddziaływania zarówno bezpośredniego , jak i pośredniego – powinniśmy przejść do weryfikacji nakładów versus korzyści z realizacji tychże projektów . Skupmy się ponownie na przykładzie . W firmie produkcyjnej będącej uznanym dostawcą elementów do dalszej produkcji wyrobów z plastiku zidentyfikowano obszar logistyki i magazynowania jako wymagający oszczędności . Postanowiono zautomatyzować część procesów dotychczas wykonywanych manualnie , kupując i instalując systemu planowania i monitorowania przestrzeni magazynowej . Firma miała do wyboru dwa rozwiązania :
• system w pełni zautomatyzowany ( drogi ) i w zasadzie bezobsługowy – do jego zarządzania potrzebnych było jedynie dwóch operatorów na zmianę ,
• system częściowo automatyczny , wspomagany fragmentem pracy manualnej ( fizyczne przemieszczanie materiału , operatorzy wózków i regałów ). Firma , myśląc w horyzoncie średniookresowym , wybrała model drugi , osiągając relatywnie szybko dość duże korzyści w stosunku do momentu wyjściowego . Czyniąc to jednak , niedostatecznie oceniła wpływ radykalnego wzrostu wynagrodzeń i braku personelu w długim horyzoncie , przez co osiągnięty rezultat był znacznie zniwelowany . Jak sama stwierdziła post factum , decyzja o rezygnacji