Era taniej produkcji już się skończyła , dlatego niedobór będzie charakteryzował najbliższe dekady .
nad emocjami , gdyż z założenia są oni oczekiwani . Ich pojawienie się jest wysoce prawdopodobne , więc czym tu się denerwować ? Stąd probabilistyka .. Daleki Wschód zauważa to zjawisko , serwując sobie i nam ( przy okazji ) pojęcie jin-jang – czarne i białe – jako koegzystujący naturalny zestaw . Tak uzbrojeni możemy zająć się antykruchością .
Antykruchość
Charakterystyką antykruchości jest wykorzystywanie zaskakującej zmienności do wzrostu . Taleb opisuje taki stan na przykładzie wysyłanej na poczcie paczki , na której napis brzmiałby : „ Antykruche , czyli proszę tą paczką rzucać jak najczęściej , gdyż to , co jest w środku , będzie się wtedy najlepiej rozwijać , stan tej rzeczy będzie coraz lepszy ”. Aby budować antykruchość organizacji , zespołów oraz osobistą , trzeba zadbać o pięć obszarów równocześnie . Każde z poniżej opisanych pojęć może być tematem odrębnego artykułu . Teraz zwrócę jedynie uwagę na ich sedno : 1 . Wprowadzić redundancję ( czyli nadmiarowość , zapas ) w newralgicznych punktach rzeczywistości organizmu . Ta nadmiarowość staje się kluczowa dla przeżycia . O ile inżynierie np . Lean Management czy Just-in-Time królowały w świecie relatywnej stabilności lat 1990 – 2008 , o tyle dzisiaj stanowią swego rodzaju zagrożenie dla egzystencji firmy , gdyż wręcz sugerują maksymalizację ograniczania zapasów . Redundancję trzeba rozumieć szeroko , np . zapasy gotówki , sukcesja stanowisk , zapasy magazynowe , zróżnicowanie dostawców , dostęp do kompetencji , kierunki działania .
2 . Budować opcjonalność w rzeczywistości , czyli opierać swoje kierunki działania ( utrzymania ) na kilku nogach – żeby nie „ musieć ”, ale po prostu „ móc ”. Aby „ utrzymać się ” w gmatwaninie , warto uchwycić się trzech miejsc jednocześnie – „ złapanie się ” jednego miejsca jest niebezpieczne , w dwóch jest wciąż niewystarczające , gdyż narażone jest na „ dźwignię ” i możemy spaść w przepaść . Ten punkt jest trudny do realizacji dla tych , którzy mają już dziś kłopoty , gdyż możliwości rozbudowy kierunków działań są ograniczone . Mimo to koniecznie jest zdobycie się na wysiłek i zbudowanie opcjonalności , stając najlepiej na trzech nogach .
3 . Dbać o pozytywną asymetrię , czyli dążyć do angażowania się w działania , których ryzyko straty jest mniejsze niż szansa wygranej . Przykładem może być wybór wynajmu jako dającego większą mobilność niż zakup czy leasing długoterminowy . Prawnik to zawód , który ma silnie pozytywną asymetrię , czy wygrywa , czy przegrywa rozprawę , nigdy nie traci . Handel jest potencjalnie mniej ryzykowny niż produkcja , gdyż nie wymaga wysokich kosztów stałych .
4 . Stosować założenie , że mniej znaczy więcej – fundamentalna wiedza na temat zarządzania w środowisku zmienności . Im większy chaos , tym wymagana większa koncentracja . To kierunek odwrotny do tego , który narzuca nam kulturowa intuicja . Jakże często mówimy : „ Wiesz , najpierw uporządkuję trochę rzeczywistość , a potem zajmę się tym , co najważniejsze , bo teraz nie mam czasu ”. Co z tego wynika ? Świadomość , że czeka nas ogromny wysiłek mentalny , to często kwestia odwagi , aby wyjść z tragicznego paradygmatu gaszenia pożarów jako kierunku strategicznego . Im bardziej skupiamy się na pożarach , tym ich będzie więcej . Na czym się koncentrować ? Tu pojawia się potrójna zasada Pareta , która podpowiada , że tylko 4 proc . zasobów i działań decyduje o ponad 64 proc . rezultatów działania naszego potencjału , a tylko 1 proc . decyduje aż o 50 proc . ( rys . 1 ). Ciekawe jest to , że wiedza o tych proporcjach osobom z doświadczeniem życiowym pozwala najczęściej na znalezienie kluczowych procentów . Dalej to już kwestia siły ducha , odwagi i konsekwencji .
15