Niestety , często liczba pokazująca , jak daleko jesteś od bieguna , przysporzy ci niezliczoną ilość problemów , szczególnie jeżeli zarząd nie rozumie pojęcia odpadu produkcyjnego . Możesz być pewny , że natychmiast pojawią się pytania i propozycje : „ Skąd taki tragiczny wynik ? To nie może być prawda , inne zakłady nie mają takich wskaźników , proszę szybko poprawić sytuację ”. Nierzadko jest to walka z wiatrakami , zwłaszcza gdy jesteś porównywany z grupą . Rodzi się presja na niekoniecznie realny wynik . Jeżeli masz przełożonych lub zarząd skupiony na KPI , prowadź statystyki związane z Prawdziwą Północą bez komunikowania tego zarządowi . Dane te są ci potrzebne do optymalizowania procesów , niekoniecznie do szokowania zarządu . Innego przykładu dostarcza wskaźnik PPM ( parts per milion ). Wielu klientów reklamuje całe dostawy , jednak gdy pytamy , co wpisać do raportów 8D na ich platformie , proszą o uwzględnienie tylko jednej części . Dlaczego ? Bo ich zarządy nie wyobrażają sobie , że dostawcy mogą mieć PPM w granicach od 1000 do 10 000 , ponieważ źle by to wyglądało . Ponadto mają zaszyte w swoich algorytmach systemy , że dostawcy z wysokimi wskaźnikami PPM muszą być eskalowani lub wprost zastępowani innymi o bardziej przyjaznych wskaźnikach PPM . I tak toczy się ten biznes : liczby są ładne , ale niekoniecznie rzeczywiste , więc i cele mogą być nie do końca właściwe . Wewnętrzne ustalanie wytycznych , wskazanie Prawdziwej Północy i określenie stanu idealnego bez czarowania leczy procesy i sprawia , że będą one efektywniejsze , a nasze firmy zyskają przewagi konkurencyjne , a rentowność procesów się poprawi .
Stały punkt odniesienia
Oczywiście zdarzają się jednorożce , przełożeni niebojący się prawdziwych liczb . W takim klimacie pracuje się najlepiej , nie oszukujemy się , a procesy są zmapowane na tyle dokładnie , że możemy się skupić na optymalizacji i walce o bardziej akceptowalne liczby . Możesz się zastanawiać , po co robić sobie problemy , dlaczego musisz znać te liczby oraz nieosiągalny stan , który przecież nic nam nie daje ? W życiu lub we wdrażaniu Lean potrzebujesz sposobu , aby dostać się z punktu A do punktu B , nie gubiąc drogi . Łatwo jest przemieszczać się między dwoma punktami , jeśli znasz okolicę , a odległość jest mała .
W prawdziwym życiu i podczas doskonalenia procesów nie zawsze tak jest . Łatwo stracić orientację , zboczyć z drogi lub po prostu się zmęczyć . Ułatwieniem w odnajdywaniu się w terenie jest stały , niezmienny punkt odniesienia , tj . rzeczywista północ . Ta sama podstawowa potrzeba istnieje we wdrażaniu ulepszeń i w prowadzeniu działalności biznesowej .
Śpiew ptaków – Prawdziwa Północ
Mimo że wystawa Auto Shanghai odbyła się dwa miesiące temu , wciąż jestem pod jej wrażeniem . Większość wystawców pochodziła z Chin , ale nie dlatego , że pozostali nie przyjechali . W Chinach jest więcej marek samochodów niż wszystkich pozostałych globalnie razem wziętych . Oglądając chińskie samochody i porównując je z europejskimi , miałem wrażenie , że zachodnie wyglądają jak nasze polonezy przy mercedesach . „ Co ma piernik do wiatraka ? Gdzie tu Prawdziwa Północ ( Arubeki Sugata ) a gdzie chińskie samochody ?” – myślisz . A jednak . Chińscy dostawcy nie czarowali się , nie pisali wymyślonych liczb ( chyba że europejskim i amerykańskim klientom ) i twardo stąpali po ziemi . Wyznaczyli cel , jakim był samochód elektryczny z dużym zasięgiem , technologicznie przewyższający europejskie , z ceną , która stanowi od 50 proc . do 75 proc . cen europejskich i amerykańskich modeli . Ten cel definiował produkcję , dostawców , konstrukcję . Miało być tanio , ale nie tandetnie . Czyli bez overengineeringu , bez zbędnych testów z automatyczną produkcją ograniczającą koszty – i wyszło to , co na zdjęciach .
13